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你找到的夥伴是傳教士還是傭兵?
亞馬遜是21世紀成功的企業典範,去年這家企業老闆貝佐斯宣布交棒,光榮退役轉戰新目標「太空」,但他創造的企管方法與文化卻一直為人津津樂道。
人才是企業最艱難的課題,每年企業總得花一部分時間在尋覓對的人才加入,各部門總在哀嚎缺人才。 貝佐斯曾說,找人才,會先了解對方是什麼類型的人才,這對組織至關重要;而他認為,找到有熱情的傳教士,比一個厲害的傭兵有價值。
這個觀點也曾在我們公司內部引發討論,有主管解讀,傳教士不為薪資而效力,待在公司服務年限往往超過5年;傭兵看福利薪資,看到高薪就跳,故找到傳教士員工就能少付點薪水,並有穩定人事。
這恐怕是誤解了貝佐斯的意思。還原貝佐斯的談話「我總是會先了解一樣最重要的事情:對方是傳教士還是傭兵?傭兵希望股價快速上漲,傳教士則熱愛自家的產品或服務,且熱愛他們的顧客,試著打造一流的服務。順帶一提,最矛盾的一點在於:傳教士賺的錢往往比較多。」
換言之,傳教士是有熱情的工作者,他們有信仰,追求長期利益更重於短期利益,他們重視服務品質與客戶體驗,因此目標與企業主相同,是企業主該積極延攬的一群人。
但更重要是,傳教士因為追求長期利益,領取更超額於傭兵的收入。傭兵逐水草而居,不興土木,看似短期可以低成本找到肥美草原,但長期收益遜於傳教士,企業主對於貢獻卓越的傳教士,必須大膽地給予。 換言之,簡化傳教士與傭兵之間的差異,在熱情與薪資,可能會落入一個思考陷阱。
找到傳教士人才後,更必須思考如何留才。貝佐斯的領導管理核心原則中,反對用小恩小惠留住人才,因此公司內沒有按摩師或SPA房,但他也深知一流人才的內心終極渴求:不想留在不能把事情做好的地方。因此他盡力完善制度,幫一流人才找一流人才,消除糟糕流程與鄉愿文化。
因此,如何改善組織架構,簡化流程並明確分工,形塑強而有說服力的事業願景,才能吸引到認同的傳教士,否則,即便千辛萬苦找到傳教士,在錯誤的企業文化裡,喪失信仰的他們可能終將被迫變成傭兵,而夠強的企業價值信仰,也能點燃傭兵的熱情,把人才變成傳教士。