2020.12月號 – 100MVP經理人:應變再進化/精準提問力

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▋本期封面故事與特別企劃雙封面,內容相同。(目前出貨為封面故事MVP版本)

▋COVER STORY

經理人100MVP應變再進化

截至今年11月20日,全球新冠肺炎已經有5千600萬人確診,約134萬人死亡。面對疫情衝擊,有些產業受到極大衝擊,像是旅遊、餐飲和零售,有些產業則因為民眾待在家中而受惠,例如電商、外送產業。

這次的疫情就像一次大考,考驗企業的體質,也考驗企業的應變能力;即使受到重挫,也是很好的提醒,提醒我們還有很多學習成長的空間。誰也不知道,下一次危機什麼時候會來,萬一受到衝擊,又如何再起?本期《經理人月刊》選出100位經理人,從他們面對挑戰的故事,提供企業經理人參考,如何在劇烈的變動中再次進化。

▋SPECIAL REPORT

精準提問力

想要讓員工做出行動或改變,要先讓他意識到自己有問題。主管不能直接點出錯誤,必須透過提問,讓員工自己說出怎麼做能更好,才能一步步點出問題,最終請他提出行動方案。

▋編輯台時間

年年都要重修的變革學分

歷史上有些時刻,因為發生了破天荒、創紀錄的事件,而成為標誌性的一年或時期。毫無疑問,2020年,將永遠地與Covid-19劃上等號;如同每每提到2008年,金融風暴(或海嘯)必隨其後。

2008年12月,我們首度舉辦台灣100大MVP經理人選拔,截至2020年同期,轉眼邁入第13個年頭。在這段期間,以每月出刊來算,我們又製作了144期雜誌;以每年選出100位MVP來看,合計已有千位得主。

回顧這段歷程,每一次在為這個年度議題包裝、取材、選角度時,幾乎都跳脫不了幾個關鍵字:高速成長、轉危為安、逆境突圍、翻轉局勢、創新突破、大膽變革、轉型再造……。自嘲地說,這是沒創意或太陽底下沒有新鮮事;但換個角度想,這或許正是專業經理人或工作者的「宿命」:沒有永遠的高峰或谷底;危機或轉機僅一線之隔;成功或失敗只一念之間。

如同台積電總裁魏哲家日前曾說,公司股價大漲固然值得高興,但是讀到一位退休同事送他的吉姆.柯林斯(Jim Collins)的《為什麼A+巨人也會倒下》(How the Mighty Fall),讓他有如當頭棒喝。

管理思想家柯林斯出版過《基業長青》《從A到A+》等暢銷書,《為什麼A+巨人也會倒下》出版於2009年,是他對於自己筆下的A+巨人何以隕落的釋疑,碰巧也回應了前一年災情遍及全球的金融危機。書中提出了企業衰敗的5階段:1.成功之後的傲慢自負(Hubris Born of Success);2.不知節制,不斷追求更多、更快、更大(Undisciplined Pursuit of More);3.輕忽風險,罔顧危險(Denial of Risk and Peril);4.病急亂投醫(Grasping for Salvation);5.放棄掙扎,變得無足輕重或走向敗亡(Capitulation to Irrelevance or Death)。

相比於成功時謙沖為懷的「居安思危」,這場疫情對全世界的考驗是,身陷危機時,如何臨危不亂、臨機應變、展現韌性,最終轉危為安。

近來讀到BBC一篇文章〈How bike-friendly 'slow streets' are changing cities〉,內容談的是Covid-19使得多國政府都順應疫情,力推單車道,鼓勵民眾騎乘單車。可想而知,疫情嚴峻時,政策快速通過、車道立馬闢出。然而,疫情過後呢?「慢街道」倡議者不免擔心,市民又從兩輪回到四輪;臨時闢出的車道非但無法從暫時延長為常設,甚至可能(或已經)遭到廢除。

將單車這個主詞,轉換為組織內的創新或變革,是不是既視感很強?當時間不緊迫時,重要的創新、變革或轉型,再怎麼重要也會被不急不緩地處理。直到時間緊迫、態勢急切,平常需要諸多繁文褥節、層層上報的流程,都可以高速闖關;等到風頭/風險過去,沒有真正生根萌芽的「緊急對策」,終究很難成為根深柢固的「組織常規」。

2020年,讓我們重新修習一堂變革管理課:如果你受到了疫情衝擊,「被迫」做出應變,請檢視有哪些「逼出來的創新」是可長可久的;如果因為台灣抗疫有成,你錯過/躲過了(數位)轉型的考驗,請立刻走出舒適區,現在就開始做好因應危機的「超前部署」。

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