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經理人特刊-績效管理實戰手冊

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商品描述

【編輯台時間】

別讓考核削弱員工熱情

回顧過去一年,你覺得自己表現得如何?  如果你除了做好分內的事情,還參加不少跨部門專案、協助公司推行新政策等,大概會覺得自己「好像還不錯吧」。但很多時候,員工心目中的好,跟組織、主管認定的並不一致。 換句話說,在回答自己做得好不好之前,得先清楚知道何謂「好表現」,而這其實也是過去到現在,很多企業領導者反覆遇到的管理難題。 這問題就出在,許多公司長年用「只看結果,不論過程」的方式來衡量員工表現,導致員工就算完成了耗時又費力的任務,只要與公司所列的考核項目無關,無論成效再怎麼好,也無法反映在績效上。 久而久之,公司就會出現兩種現象,一是原先樂於付出的員工,工作熱忱慢慢被消磨掉,並對公司感到失望;二是有愈來愈多員工只投注心力在和考核項目有關的事情上,其餘僅用最低努力參與其中。 為了彌補這樣的管理盲點,近年來Google、Adobe等大公司開始帶頭調整、甚至乾脆取消績效考核制度,不輕易為員工「打分數」。 他們發現,比起上對下交辦任務,聚焦在審視並檢討最終成果,和員工「討論」想達成的目標,反而才是最重要的事,讓工作者為自己所設定的目標投入工作。 本期特刊我們一併介紹新、舊績效考核制度,你可能會發現,考核的形式隨著時代、公司文化和特性不斷變化的同時,核心精神並沒有改變,無非就是希望員工做的事,都能緊扣在部門績效或企業願景上,只是考核項目從過去的主管指定,轉為員工主導、主管從旁協助,同樣能將平日的努力轉為實質績效。



【目錄】


008 從主管要求部屬做事,到員工自己提出想做的事


PART1 Google、LinkedIn 都在用的績效管理方式:OKR

012 促進企業成長的新式管理 鼓勵員工創新的前提:在符合組織願景下創造績效 

014 步驟1:釐清企業方向 描摹企業使命、願景與戰略,使各層級目標一致 

016 步驟2:發布目標 將目標量化成具體任務,開誠布公增加認同及透明度 

020 步驟3:檢視成果 分數不是考核,而是讓團隊重新檢視結果 

022 步驟4:持續優化 反覆溝通、輔以督促和激勵,避免改革淪為口號 

026 成功案例:Google 讓員工從宏觀角度,訂定符合公司願景的策略 

028 成功案例:希望種子國際企管顧問 實施改良式OKR管理員工,9個月業績翻3倍


PART2 管理大師彼得‧杜拉克的績效目標管理

032 目標管理:啟程前,知道何去何從 定目標不是為了打分數,而是聚焦個人和組織潛能 

036 步驟1:設定目標 注重「達成目標」與「人」的互動,協助員工一起擬定任務 

040  步驟2:充分授權 打造讓員工表現的舞台,使工作成就變努力誘因 

042  步驟3:協助執行 定期溝通、及早掃除執行障礙,替員工搭建達成目標的階梯

046 步驟4:績效面談 找到問題癥結、排除障礙,再改善影響表現的行為 

050 步驟5:獎懲 公平給予獎勵和懲處,激勵員工自我提升 

054 企業最佳實務:Adobe 主管與部屬「頻繁對談」,效益勝「後照鏡式」總回顧 

056  企業最佳實務:3M 給員工15%的自由,換來115%的工作表現


PART3 企業最常見的績效衡量工具:平衡計分卡

060 透視營運因果關係的績效驅動器 具體詮釋策略與管控流程,交辦事項都能被落實

062 步驟1:解釋企業策略 從績效衡量到策略管理,整合各項指標優化組織制度

068 步驟2:將策略化為具體行動 拆解目標並設定可量化標準,確保員工了解、執行每一步驟

070 步驟3:支持與推動 由高層帶頭執行,以策略目標為核心設定個人KPI

072 步驟4:回饋與修正 定期衡量、管理執行狀況,讓策略成為持續循環的流程

074 企業最佳實務:三陽工業平衡計分卡的任督二脈:「連結」與「因果關係」



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