數位時代-雙月刊2026.8月號：台達電全解讀

▋COVER STORY

台達電全解讀

短短一年，台達電股價從去年300多元一路衝破2,000元，市值躍居台股前段班。這家過去以電源供應器聞名的老牌電子廠，究竟做對了什麼？能在AI浪潮中被市場重新定價？答案藏在一場長達數十年的布局裡：從電源、散熱一路延伸到資料中心、能源與自動化，台達電早已悄悄卡進AI浪潮最不能缺席的位置。


▋編輯台時間

創新到營收之路

以2026年7月23日收盤股價計算，台灣市值前5大企業是：台積電、聯發科、台達電、鴻海和日月光，都受益全球AI龐大算力需求帶來的暴增訂單。其中，聯發科做晶片設計、台積電做晶片製造、日月光做晶片封測，這3家都屬於半導體業，歸類在AI五層蛋糕的第2層；鴻海屬系統組裝代工，在第3層；台達屬零組件和系統解決方案，包含電源供應和儲能，同時在第1層和第3層。
從公司歷史來看，1971年成立的台達，是這5家當中最久，但在創新管理這件事，卻是走在前面。台達股票在1988年上市，並於同年在泰國成立泰達電，而泰達電今年也以超過1,000億美元市值，躍升泰國最大企業。台達2025年營收新台幣5,549億元，比起上市當年的28.6億元，37年來成長194倍，年複合成長率15％，相當每5年營收翻1倍。
我在30年前第一次進到台達，採訪創辦人鄭崇華，感受這位工程師出身老闆塑造的樸實文化：經常是辦公室最後一個離開、走前仔細關掉每一盞燈、出差搭經濟艙、把產品品質做到客戶免驗入庫，鼓勵主管員工提出創新想法，自己更帶頭力行。
3年後，我第二次見到鄭創辦人是在麻省理工學院電腦科學實驗室的會議桌上。台達、宏碁等企業參與贊助研究計畫，實驗室的教授們輪番上台報告，2天下來他從第一場聽到最後一場，全程參與。
重視創新是第一步，但要把創新變成產品、變成事業、變成持續成長的營收，變成可複製的一套方法，就需要第二、第三到後面很多步。
擔任台達獨董的李吉仁教授觀察，2009年的全球金融風暴，導致台達後續營收和獲利衰退，加快發展新事業的腳步，並請IBM顧問團教導方法論。接下來，台達透過併購和延攬與新事業有相關經驗的外籍和外商高管加入，補強新的核心能力。Google台灣前董事總經理簡立峰比較，台達的員工總數不是最多，但外籍主管比重在台灣科技業是最高。
創新的風險高，多數會失敗，如把創新的責任放在事業單位，很難得到足夠關注和資源，因為事業單位的重點在當年績效。台達把孵化創新事業的初期工作放在總部，經過3到5年後還活得好的，再讓各事業群認領回去繼續養大。
台達總部和各大事業群高管每年有2次大型會議：上半年過完春節舉行策略會議、下半年10月則開始下一年的預算會議。策略會議針對未來10年發展提出報告並討論，如因環境變化有差異，視需要滾動調整；預算會議則單純看明年營收和獲利。
創新事業的想法來自策略會議，之後總部負責生，事業群負責養，讓好點子到好生意這一條路可以走通。除了內部養成，事業群也可視需要尋找外部收購對象，提報總部討論確認後進行。李吉仁統計，十多年下來，台達從創新事業產生的收入，目前占到集團3分之1，結構非常健康。
一名台達事業群高管說明，公司考核績效不只看當年成績，而是把去年和前年計畫中提出要做到的，是否有做到也納入，因為今年成果不會只來自今年，有部分是先前的規畫和努力。類似這些做法也讓短期和長期利益、創新和現有事業取得平衡。
長期主義讓這家55年的老牌企業，再次迎來一波機會。記者郭采樺做了大量資料研究和採訪，呈現在這期封面故事中。