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經理人特刊-帶人帶心的團隊管理法

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Description

【編輯台時間】

團隊不是「管」出來的

大學時,我擔任系上排球隊長,帶球員練球、比賽。在整支隊伍中,我的實力最佳,為了勝利,我急於分享各種球技、應對觀念。不過幾年下來,球隊戰績沒什麼起色。

「我們的身體素質、反應能力,都沒有比別人差,只要勤於練習,一定能更好。」原先,我是這麼想的,因此調整方式是逼迫所有人大量訓練。直到某次,我打的一顆球,砸壞了A隊員的眼鏡。 A隊員很客氣,說這點損壞沒什麼,我過意不去,堅持要賠償,我才從後續的對談和隊員有了「真正」的交流,了解彼此。例如,我後來得知B隊員不習慣一直做體能,C隊員忙著雙主修,出席率較低並非偷懶。從這些對話中,慢慢地,凝聚成一支「團隊」。 拿到冠軍的那一刻,我才明白,原來這就是「帶人要帶心」的價值。我學習到,不需要每個人都很強,但至少關鍵時刻,大家能發揮平日基本訓練的實力,不犯低級失誤。工作也是如此,專案小組裡不可能每個人都滿意產品設計,也不是所有人都認同主管的分派調度,如果未經協調,組織只會手忙腳亂。

管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)認為,好的領導者,指的是有意願、有能力,會自我要求並傾聽他人意見的人。而好的團隊,要互相依賴、有共識,不能只有上對下的關係,才能完成更多任務。

本次特刊先介紹團隊管理的起源;接著詳述主管如何領導成員、賦予員工權力。當然,組織成長的過程,勢必少不了變革、衝突,如何改變制度、解決意見不合,也都會一一討論。



【目錄】

帶人帶心的團隊管理法

004 團隊不是「管」出來的

006 「團隊」與「團體」的區別 團隊不只是一群人一起工作,還要能自主協調出共事方式


PART1 建立敏捷團隊

008 團隊管理的精神 企業運作就像廚房生態,眾人協力才能端出一道好菜

011 團隊管理5階段 歷經組織成長周期循環,打造默契絕佳團隊 

014 貝爾賓團隊角色理論 團隊擁有這9種人,能創造最大綜效 

018 讓團隊變得更敏捷 集結眾人之力的工作法,不斷快速產出、檢視並改善 

021 推行Scrum 6步驟 熟記Scrum循環,打造靈活、快速的團隊


PART2 領導技巧

026 如何從團隊中找到菁英? 用對人,才會做對事,從關鍵目標找尋適合人才 

028 為什麼部屬總是互相指責,難以合作? 共識不是尋求妥協,是了解對方觀點後建立互信 

030 交代過很多次的事, 為什麼還是有人沒聽懂?資訊要公開、指令要明確,員工才明白為何做、如何做 

032 如何避免開會總是無人發言、沒具體結論? 事先安排功課、分組討論,降低個人表達意見的壓力 

034 考核時已經提出改善意見,團隊戰力卻還是無法提升?促使員工思考「一起變強」,組織能力才會大幅成長 

036 Netflix執行長  里德.海斯汀 共享資訊、高度自主,讓員工集體做出好決定


PART3 賦權技巧

038 藉由授權,激發員工潛能與責任感 指派部屬「能做好」的事,打造良性管理循環 

040 以信任為基礎傳遞任務 授權不能像玩溜溜球,要放心給、耐心教 

042  領導者勇於「放手」的關鍵契機 授權不只分派工作、權力,還要給員工對應的支援計畫 

044  杜絕扼殺組織的官僚文化 相信員工自己做得好,最好的管理就是不管理


PART4 改變團隊

046 組織轉型的首要條件 主管不能只有口頭支持,要主動加入排除問題 

048 溝通變革願景 主管以身作則、反覆溝通,用行動說服員工改革 

050 移除變革阻礙 與抗拒者一對一面談,掃除組織中「人」的阻力 

052 勿因初步成果而鬆懈 建立偵測改革停滯的系統,避免舊勢力、舊觀念反撲 

053 讓變革深植企業文化 提拔擁抱改變的員工,鞏固創新、塑造新規範


PART5 化解衝突

054 洞悉人心、打破僵局 5策略化解對立危機,變成組織重生的催化劑 

058 退讓策略 「重關係、輕結果」化解敵對情緒,換取日後更大的回報 

060 競爭策略 不惜任何代價爭取勝利,誓言奪回主導權 

062 合作策略 跳出「你輸我贏」的框架思考,發展互利替代方案 

064 妥協策略 用「小贏」結合異見,逐步走向共識 

066 逃避策略 按下暫停鍵,找尋新機會重啟談判 

068 英特爾(Intel)建設性衝突文化 建立互信、強迫發言,激辯中預測危機、擬定決策


PART6 團隊管理實戰QA

070 面試升遷

  找對人、升對人,留住好人才

071 主管修為

  不偏心、不諉過,勇敢向員工說對不起

072 指正部屬

  點出問題、提出解決方案,採取行動與協助

073 互動關係

  列出基本規則,主管與員工共同遵守

074 有效溝通

  即使員工提出負面批評,也要說謝謝

076 領導威信

  用自信包裝自己,果決回答部屬提問

078 避免偏見

  只重視共識易導致資訊偏差,給不同意見多一點討論時間



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